Przywództwo nie jest dominacją, lecz sztuką przekonywania ludzi do współpracy i organizowania współpracy dla osiągnięcia wspólnego celu. Dlatego apodyktyczny i bezwzględny szef może osiągać sukcesy, jeśli kieruje korporacją czy instytucją wykonującą dość proste, powtarzalne zadania. Chociaż i w takich wypadkach można sądzić, że ktoś o wyższej inteligencji emocjonalnej, czyli posiadający zdolności interpersonalne, osiągnąłby z podległym zespołem więcej. Natomiast z całą pewnością, jeśli szef zespołu, którego zadaniem jest np. innowacyjność, nie ma zdolności interpersonalnych, widoki na sukces są nikłe. Również kariera osobista każdego z szefów i podwładnych zależy od poziomu ich inteligencji emocjonalnej. Znaczenie owej inteligencji szybko rośnie już choćby z powodu pogłębiajacej się a jednocześnie zawężającej specjalizacji. Pojedyńczy specjalista z bardzo głeboką i wąską jednocześnie wiedzą niewiele w sumie może. Dopiero praca szeregu takich specjalistów w dobrze funkcjonującym zespole daje efekt w postaci produktu, usługi, idei, odkrycia naukowego itp. Za prof. Danielem Golemanem rozpatrzmy trzy płaszczyzny praktycznego zastosowania inteligencji emocjonalnej w tworzeniu zespołów ludzkich i kierowaniu nimi. Pierwsza to krytyka poczynań podwładnych, druga likwidowanie dyskryminacji, trzecia tworzenie sieci połączeń interpersonalnych.
W działaniu zespołu ludzkiego niezbędne jest sprzężenie zwrotne - rozumiane jako wymiana informacji, która pozwala ludziom orientować się, czy pracuja dobrze, czy też muszą coś w swoim działaniu poprawić lub nawet zupełnie zmienić. W przeciwnym wypadku członkowie zespołu poruszaja sie po omacku, nie wiedzą jak są oceniani przez szefa oraz współpracowników, niekoniecznie też wiedzą, czego się w ogóle od nich oczekuje. Głównym w zasadzie elementem owego sprzężenia zwrotnego jest krytykowanie.
Nikt, ani szefowie, ani tym bardziej ich podwładni, krytyki nie lubi i stara się jej unikać. Ale błędy, często nieświadome narastają... Tymczasem, podobnie jak nasze zdrowie emocjonalne zależy od umiejętności radzenia sobie z pretensjami, wymówkami, zarzutami, tak samo efektywność naszej pracy zależy od sposobu informowania nas o pojawiających się w czasie tej pracy problemach. Wielu ludzi pełniących stanowiska kierownicze wciąż zupełnie nie rozumie problemu. Nie potrafią oni krytykować inaczej niż z gniewem i ad personam, czyli krytykując osobę, nie jej działanie. Uwagi typu:' Wszystko tylko zepsuć potraficie!';'Pani nie nadaje się do tej pracy!' nie informują na czym polega błąd danej osoby, za to powodują takie osłabienie morale, że nie może ów szef liczyć na pełne zaangażowanie danej osoby (zespołu) w dalsze wykonywanie zadań. Gniew szefa uwidoczniony przy tej okazji wynika często z małej asertywności: początkowo przełożony nie może się przemóc by skrytykować błędy podwładnego, aż błędy się nawarstwią zagrażając zespołowi czy firmie. Wtedy szef wybucha.
Nie znaczy to, że gniew przełożonego jest zawsze nieuzasadniony - pracownicy są różni, motywy powodujące takie czy inne ich działanie też. W naszych, polskich (i nie tylko) firmach i instytucjach państwowych i samorządowych ze stanowiskami obsadzanymi z klucza partyjnego, na zasadzie podziału łupów istnieje tak czy inaczej totalny brak motywacji, bo też możliwości np. awansu wcale nie zależą od jakości pracy. Jednak w normalnych firmach, istytucjach, zespołach, szef krytykujący podwładnych w formie napaści na nich, nie powinien oczekiwać większych sukcesów w ich pracy.
Umiejętna uwaga krytyczna powinna być użytecznym komunikatem przekazywanym podwładnym przez przełożonego. Np.:' Nie mogę ocenić proponowanej struktury organizacyjnej, bo nie określiła pani sposobu jej wdrożenia. Ile pani potrzebuje czasu by to uzupełnić ?' Dzisiaj miał mi pan przedstawić wstępną koncepcję. To pan określił termin. Gdzie ta koncepcja?' W drugim przykładzie można z czystym sumieniem i bez nerwów powiadomić pracownika o konsekwencjach, w zależności od wagi sprawy (o której pracownik wiedział) i innych, znanych stronom, okoliczności.
W krytykowaniu, jak pisze psychoanalityk Harry Lewinson należy:
Wszystkie te uwagi mają sens, pod warunkiem że szef jest osobą zorganizowaną oraz kompetentną. Trzeba umieć między innymi stawiać zadania, określając przy tym bezpieczne terminy, kontrolować stan wykonania tych zadań, rozliczać wykonawców z zadań i terminów. Zorganizowany człowiek panuje nad sytuacją i zwykle czuje, że ma pełne moralne, nie tylko wynikające z pełnionej funkcji, prawo do krytyki. Jeśli wspólnie z wykonawcą ustalił termin i sposób wykonania pracy (albo wręcz przystał na termin i warunki określone przez pracownika) to nie czuje żadnego dyskomfortu, krytykując niedotrzymanie owego terminu i warunków. Nie musi też wybuchać gniewem, czy wytykać wad. Dużo gorzej, jeśli ktoś jest nawet kompetentny, ale chaotyczny. Zwykle sam nie wie: kazał rzecz zrobić, a może zapomniał? Ustalił priorytety, czy też podwładny w najlepszej wierze zajął się problemami w niewłaściwej kolejności? W sumie zwykle jest tak, że to szef ponosi przynajmniej część winy za niedociągnięcia pracowników i mniej czy bardziej świadomie zdaje sobie z tego sprawę. Stąd opory przed krytykowaniem padwładnych, zwalnianie ludzie chyłkiem poprzez gońca itp., itd.
Amerykańskie firmy mają duży problem ze zwalczaniem uprzedzeń jednych grup (szczególnie rasowych ale także narodowościowych) do innych. Nasze firmy, zwłaszcza tworzące oddziały w innych krajach też napotykają podobne problemy. Uprzedzenia są elementem postaw emocjonalnych, których uczymy się we wczesnym okresie życia, co powoduje, że trudno ich całkowicie się pozbyć. Uprzedzenia bazują na stereotypach, które potwierdzają się same. Zapamiętujemy wydarzenia, które świadczą o słuszności stereotypowego przekonania, natomiast ignorujemy przeciwne. Czyli próby stłumienia przejawów uprzedzeń - brak tolerancji dla nietolerancji - są skuteczniejsze niż próby wykorzenienia ich. Należy reagować na każdy przejaw dyskryminacji czy uprzedzeń, sygnalizując że sprawy takie nie są błahe, ale grożą nieprzyjemnymi konsekwencjami.
Likwidowanie dyskryminacji jest głównie nakazem moralnym, ale ma też aspekty pragmatyczne. Po pierwsze skład załóg pracowniczych jest coraz bardziej zróżnicowany. W Polsce, obok Polaków pracują np. Ukraińcy, Wietnamczycy i inni. Jeszcze bardziej widoczne jest to zjawisko w klubach sportowych. Po drugie firmy i ogólnie korporacje usiłują dotrzeć z swoimi produktami czy usługami do wieloetnicznej klienteli. Na pewno nie potrafią tego dokonać ludzie uprzedzeni do innych ras, religii itd. Po trzecie w różnorodności (kulturowej, rasowej i innej) tkwi wielki potencjał, zwłaszcza innowacyjny. Z historii wiemy, że współczesny poziom rozwoju osiągnęliśmy dzięki kontaktom różnych cywilizacji.
Gdy ludzie wykonują wspólnie jakąś pracę, można mówić o ogólnej sumie zdolności i umiejętności wszystkich członków grupy jako o grupowym ilorazie inteligencji. Decydujący wpływ na wysokość tego ilorazu mają, co zapewne dla nikogo nie jest zaskoczeniem, stosunki panujace w grupie. Prof. Robert Sternberg i (wtedy) studentka Wendy Wiliams z Uniwersytetu Yale przeprowadzili stosowny eksperyment. Jego uczestnicy, podzieleni na zespoły, mieli opracować kampanie reklamową. Eksperyment potwierdził wyrażone poprzednio nasze intuicyjne przekonanie - zespoły gdzie panował wysoki poziom napięć emocjonalnych istniejących z różnych przyczyn ( obaw, złości, rywalizacji), nie osiągnęły większych sukcesów. Interesujące, że kulą u nogi zespołów byli zarówno członkowie niezbyt zaangażowani w pracę jak też zbytni entuzjaści. Ci ostatni miewali władcze zapędy, wykazując chęć kierowania innymi.
Inne badania, przytoczone przez prof.Golemana - mianowicie wyróżniających sie pracowników Laboratoriów Bella, wykryły istnienie w miarę trwałych struktur nieformalnych zbudowanych wokół 'gwiazd'. Piszę 'gwiazd', bo zostali oni wytypowani jako wybijający się inżynierowie przez szefów i kolegów. A trzeba pamiętać, że nad projektem może tam pracować i 150 naukowców - inżynierów, wśród których większość osiąga najwyższe wyniki w testach na iloraz inteligencji. W czasie badań nie stwierdzono istotnych różnic w ilorazie inteligencji i w ogóle zdolnościach wrodzonych między 'gwiazdami' a pozostałymi. To sieć powiązań i układów towarzyskich pozwalała 'gwiazdom' w każdej chwili skontaktować się z kolegami i uzyskać pomoc w rozwiązaniu problemu. Trzeba tu koniecznie zauważyć, że o ile sieci formalne tworzone są do rozwiązywania problemów łatwych do przewidzenia, zwykle powtarzalnych, to sieci nieformalne rozwiązują problemy nieoczekiwane.
Istnieją co najmniej trzy typy sieci nieformalnych; sieć komunikacji, określająca kto z kim rozmawia; sieć wiedzy fachowej, obejmująca osoby do których inne osoby zwracają się z prośba o pomoc fachową oraz sieć zaufania, to osoby które dzielą się poufnymi osobistymi informacjami (że zamierzam rzucić tę pracę, że K. to szuja itp.) 'Gwiazdami' zwykle bywają osoby które maja liczne oraz silne powiazania z innymi osobami w ramach tych wszystkich sieci. Nie trzeba chyba szczególnie podkreślać, że muszą tym celu dysponować wysoką inteligencją emocjonalną, głównie zdolnościami interpersonalnymi.
Sieci nieformalne istnieją pewnie zawsze i w każdej korporacji czy instytucji. Niekoniecznie pełnią rolę konstruktywną. Znane jest np. pojęcie 'szarej eminencji' - to często kierownik nieformalnej sieci sprawujący realną władzę, której formalny przełożony sprawować nie potrafi lub nie chce. Pytanie, jak spowodować tworzenie, pełniących głównie pozytywną rolę sieci nieformalnych. Jedna recepta chyba nie istnieje. Najważniejszą przesłanką jest wysokie morale pracowników a także dobra, formalna struktura organizacyjna. Na wysokie morale pracowników ma z kolei wpływ wiele czynników w tym jasne, sprawdzalne kryteria oceny ich pracy i wynikające z tej oceny kryteria awansowania, nagradzania itp. W niektórych dziedzinach są one łatwe do ustalenia, np. najlepszym agentem ubezpieczeniowym jest osoba przynosząca firmie najwyższe zyski ( bo zawiera wiele umów i one nie są zrywane przez klientów). Jednak w pracy zespołowej jest to o wiele trudniejsze. Z jednej strony, mocno 'lansując' osiągnięcia poszczególnych ludzi, można wzbudzić nadmierną, źle ukierunkowaną rywalizację. Z drugiej, tolerowanie obiboków , 'wożących' się na pracy innych też obniża morale. Prawdopodobnie, celowe i konieczne jest uwzględnienie pośredniej niejako opinii członków zespołów i ich liderów . Opinia pośrednia oznacza tu, że istnieje np. możliwość dobierania się zespołów do wykonania konkretnych zadań. Obiboka do zespołu nikt nie weźmie.
